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联想集团SAP应用案例 |
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2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：
à 1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAP R/3系统，并正式启动ERP项目
à 2000年1月5日，联想ERP系统并行上线
à 2000年2月14日，联想ERP系统独立运行
à 2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。
n 联想项目实施背景介绍
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
n 联想项目实施过程回顾
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在 ：在 北 京 建 立 并 实 施 核 心 系 统 。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、 CO、 SD、 MM和 PP的核心系统 。预计在13 – 14 个月内完成上述工作。
项目实施开始的初期，联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑；
? 现在做ERP是不是时候
? ERP实施目标应如何确定
? ERP实施的范围与策略应如何确定，现在定义的策略与范围是否真的合适
? ERP实施的效益应如何衡量，可不可以形成具体量化的指标
? ERP实施中要注意哪些问题，会有哪些实施风险，如何进行有效防范
? 做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑
? 实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策
? ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击
? ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证
? ……等问题
从联想提出的问题我们看到一方面联想对项目的重视程度是很高的，也对项目实施作过许多了解和具体考虑。另一方面也反映出联想内部对于ERP项目的实施还存在一些其它想法，有待于在项目进程中进一步地统一思想和目标，同时在联想内部也缺乏实施这样大型项目的系统经验。对此在项目实施的第一阶段（项目范围评估和计划阶段）中，咨询方与联想内部项目成员就上述问题进行了讨论和沟通，达成了基本一致的认识。在这一阶段内还队项目组成员进行了实施方法的介绍和培训，按照德勤FastTrack所提供的方法将项目实施分为：项目范围评估和计划阶段，确定项目预期实现目标阶段，流程设计阶段，系统实现阶段和系统测试和交付阶段，共五大步；每一个阶段都遵循六条线索展开，项目管理，BRP与SAP，信息技术，流程与系统的集成，变革管理，培训与文档记录。 |
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