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联想集团SAP应用案例 |
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虽然在项目实施前期，项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备，但实施过程并不是一帆风顺的，最困难的时期出现在1999年的春节前后，有近一个月的时间项目处在停顿状态，作为软件产品的供应商和项目实施的参与者，SAP中国在此时指派咨询部总监刘健负责全面协调联想ERP项目。之后的几个星期内，联想与SAP，德勤一起对项目组人员构成进行了调整充实进更多的关键业务人员也对咨询顾问的力量进行了调整，逐步将项目带上正轨。可以说在整个实施过程中我们一直在不断进行磨合，外部咨询力量与联想项目组成员间的磨合，联想项目组成员与外围相关业务部门人员间的磨合，内部IT人员与业务人员间的磨合，各应用模块小组间的磨合，出现过激烈的争论，也有过短暂的僵持不下。依靠相互信任的基础和联想内部对项目的重视与支持以及咨询方的通力合作，对实施目标与策略进行了及时调整，终于使联想ERP项目取得成功。
n 联想实施效果评价
由于利用了SAP R/3 系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。以各事业部为例，不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核，也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析，同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司，可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。能够在同一套系统内完成对事业部的业务指标和财务指标的实时考核，这在联想以前的MIS系统中是难以做到的。
其次，联想利用SAP R/3 系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。联想在实施ERP项目之前，基础数据管理工作方面存在不足。例如一个真实的外在客户/供应商在企业内可能被重复定义多次，出现多个客户编码，造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面，由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。联想ERP系统上线后物料编号缩减到20,000以下，相比在ERP系统上线前集团内的物料编号24,000个左右，减少了近25%的数据冗余量。
利用SAP R/3 系统所提供的丰富功能，联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理，实现了信息的准确、实时、集成收集和记录，实现了业务过程的全程与实时控制目标。例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上，既减少了处理环节，避免出现错误的可能性，另一方面又达到了信息的实时与集成。再比如对销售过程中的信用和风险控制，利用SAP R/3 系统的信用管理和风险控制功能，联想实现了以前只能利用外部制度规范由人员外部执行的信用检查过程，也将一些以前只能理论定义的信用检查方法变为现实，真正实现了在线、实时、多标准的信用检查，有效的控制了业务风险。
借助SAP R/3 系统中EIS（Executive Information System）、LIS（Logistics Information System）、FIS（Financial Information System）的功能，联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。在报表树中部分地采用SAP R/3 系统提供的标准报表，同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能，自定义了一系列满足企业自身特点和要求的分析统计报表。实现了报表数据的实时性与准确性。以财务为例，过去需要70个人20天才可以完成的财务结帐工作，在使用SAP R/3 系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，工作效率得到很大提高。财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。这些进步与提高都与SAP R/3 系统的实施和使用是分不开的。
综上所述，联想集团SAP R/3 系统的使用，正逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。采用SAP R/3 系统这一有效工具，联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台，完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言，并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。 |
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