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实达翻身，ERP露脸 |
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2001年对实达人来讲是创业以来最为灰暗最为艰难的一年，一方面饱尝前几年投资失误与管理不善的ST苦果，另一方面又遇上IT在20年高增长后首度走向衰退，增长减缓的寒潮。然而，最终，2001年，实达摘掉了ST的帽子。实达人说："我们集团的扭亏工作是实实在在地，靠我们的三大主产业的卓越业绩实现的，而非靠资本运作、靠卖田卖地或财务技术处理实现的。"
实达新任总裁蔡晓东说："实达发展到今天，方向和战略非常重要，不能再凭经验或者直觉来指导经营，要靠战略和科学决策引领企业前进，而后者需要一个结构性的制度来保障，不能凭任何人拍脑袋决策。"
这其中的所谓结构性制度就是实达于2000年开始进行，2001年完成的ERP系统。2001年实达通过ERP系统，强化了物流、资金流、信息流管理，降低资金占用率。7月份以来资金占用下降3000多万元，降低了库存。同时，通过加强对应收账款的管理，加速了资金周转，使资产品质获得提高，进而降低了经营风险。通过进一步完善ERP资源管理系统，建立起集成化供应链和电子商务平台，从客户网上下单、产品制造、供货一直到供应商网上看板，初步形成完整的无缝链接供应链系统，实现物流、资金流、信息流的统一，前端到后端平台实现有机衔接，提高管理效能，为减员增效打下坚实基础。
有数据表明，我国企业实施ERP项目，90%失败，但是实达电脑的ERP项目不但成功了，而且为企业的进一步发展作出了贡献，原因何在？
计划周详
对于实达电脑ERP项目来说，项目计划自然也成为"众矢之的"。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。
具体来说：
· 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。
· 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。
· 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。
把BPR坚持到底
"BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计"，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有"矫枉过正"之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是"走钢丝"，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个"坚持"：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到"为了改进而改变，而不是为了改变而改变"。 |
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