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ERP实战策略(之一) |
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张国庆 |
ERP在中国的市场已经趋于成熟，经历了20多年的风风雨雨，市场的变化从狂热到冷静，从盲从到理智，我们的企业吃过很多亏上过很多当，积累了相当的经验和教训，从总体来说，中国ERP市场逐渐成熟。主要表现在几个方面，首先是企业有不懂到懂，发生了根本的变化，其次是软件供应商，由鱼目混珠，到逐渐门户清静，最后是社会宣传，由盲目炒作，到追求实效。这一切都在不断的优化着中国的ERP市场，促进着ERP事业的进步与发展。
虽然从总体来说市场成熟了，但是具体到企业个案，仍然存在着相当的值得探讨的问题，今天我们不想探讨宏观的理论，而是要探讨具体企业在实施ERP的过程中应该如何实际操作，从微观角度探讨几个问题。从MRP到MRPII到ERP，我们的很多企业伴随着ERP的成长先后实施过若干套不同版本的ERP系统，回顾起来，在我国截止到目前为止，完全实施ERP的企业为数不多，有效实施ERP的企业屈指可数，不好不坏的企业有相当部分，有点尴尬的企业随处可见，彻底失败的企业也有耳闻。有人说：“企业不实施ERP是等死，实施ERP是找死”，为什么会出现这种情况呢？作为企业的领导，项目的负责人应该如何掌控ERP的实施过程才能提高实施的成功率呢？
首先我们探讨一个问题，ERP在企业中能够成功吗，或者说成功的概率会有多大？
我说ERP成功的概率本身就非常小！为什么？我说它的成功概率本身就非常小，并不是哗众取宠，也不是耸人听闻，基于以下两点：第一、ERP太理想化，是一项极其复杂的工程项目。我问您ERP是什么？ERP是企业资源计划。企业的资源有哪些？产、供、销、人、财、物等等都是企业的资源，要想把他们有效的组织起来，实行资源优化，计划合理，这是ERP的目标，也是基本要求，局外人都可以看的出来，一个小企业要想做到都很难，更何况是大企业。第二、ERP一定是项目，而不能做成产品，所以如果您听说哪家公司能够提供ERP的产品，不需要实施就可以解决您企业中的ERP问题，千万不要上当，那一定是骗子。既然是项目，他就具备项目的基本特点：一次性、独特性、目标确定性、组织的临时性和开放性、结果的不可挽回性等。所以，企业实施ERP，我强调的是完整的ERP项目的成功概率非常小，截至到目前国内乃至国际范围内成功实施完整ERP的企业也不多，所以企业在实施之前一定要有充分的思想准备，不要贪大求全，一次性上马太大的项目，那样以来耗费的资源、资金、时间等都会太大，企业很可能会在ERP项目成功之前就陷入困境，真如前面所说：“实施ERP是找死了”。
其次我要问我们企业在实施ERP之前必须注意哪些问题？
经过我多年来的经验积累我认为企业的管理层尤其是高层领导，最应该关心如下几个问题：
一、 企业的关键需求明确吗？是什么。
作为企业的领导来说，最清楚的是自己的问题，但是对于IT技术未见得会那么清楚，也没有必要，尤其是现在IT的发展速度如此之快，新名词不断涌现，我们企业的领导，根本来不及去研究每个新名词中的真正含义，具体包括的内容是什么。尤其是现在IT行业，是最缺乏标准的行业，且不说别的，就说ERP本身，市场上从几万元到几亿元的解决方案都有，但是究竟他们有多大的差异，只有软件商自己说的清，根本就没有对产品定义的标准，全凭软件商一张嘴，说它值多少就是多少。虽然对ERP产品之间的差异我们企业的领导说不清，但是对我们自己企业发展中的问题，我们可是门儿清，我们的领导们昼思夜想就是企业的发展障碍，就是企业存在的问题，这点任何咨询公司的任何高级咨询顾问都比不过。所以在我们企业实施一套计划之前一定要理清楚我们企业发展的关键瓶颈问题，这就足够了，千万不要花太多时间去研究连软件公司自己都研究不明白的ERP软件系统。
二、 企业的信息是否可以实现共享？
企业实施信息化的关键目标是实现信息共享，尤其是ERP项目，其目的是实现企业内部资源的优化，如果项目实施完后，只有个别的部门实现了计算机化管理，部门之间、分公司之间无法实现信息的共享，项目实施的效果就会大打折扣，那位说了，现在实施管理软件哪里有不能实现共享的？嘿，还别说，不要太相信现在的网络技术，虽然网络技术和软件技术已经相当成熟了，但是在管理软件领域，并不像我们想象的那样理想化，信息共享仍然是相当一部分管理软件所无法跨越的障碍。问题的关键在于流程设计的合理性上，而不在IT技术本身。 |
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